زنجیره ارزش چیست؟
مقدمه: زنجیره ارزش چیست؟
زنجیره ارزش یک ابزار استراتژیک قدرتمند است. این مفهوم به مجموعه کامل فعالیتهایی اشاره دارد که یک شرکت برای خلق و ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری انجام میدهد. این اصطلاح اولین بار توسط مایکل پورتر، استاد دانشکده کسبوکار هاروارد، در کتاب مهم او در سال ۱۹۸۵ با عنوان “مزیت رقابتی: خلق و حفظ عملکرد برتر” معرفی شد. اصل بنیادین این چارچوب آن است که مزیت رقابتی یک شرکت را نمیتوان با نگاهی کلی به آن درک کرد.
در عوض، شرکت باید به فعالیتهای استراتژیک مرتبط خود تجزیه شود. هر فعالیت در این زنجیره، گامی است که باید ارزشی مشخص به محصول یا خدمت نهایی بیفزاید و ورودیها را به خروجیهایی تبدیل کند که مشتریان مایل به پرداخت هزینه برای آن هستند. این نگرش، تغییری بنیادین در تفکر مدیریتی ایجاد کرد. پیش از آن، شرکتها اغلب به عنوان یک “جعبه سیاه” دیده میشدند که ورودیها را به خروجی تبدیل میکنند. اما زنجیره ارزش این جعبه را باز میکند و نشان میدهد که رقابت در سطح فعالیتها رخ میدهد.
هدف اصلی: چرا تحلیل زنجیره ارزش حیاتی است؟
هدف اصلی تحلیل زنجیره ارزش، شناسایی منابع مزیت رقابتی و افزایش حاشیه سود است. این ابزاری است برای درک چگونگی ارائه بیشترین ارزش ممکن به مشتریان با کمترین هزینه ممکن. یکی از بینشهای کلیدی کار پورتر این است که شرکتها باید برای منحصر به فرد بودن تلاش کنند، نه لزوماً برای “بهترین بودن”. رقابت برای بهترین بودن اغلب به جنگهای قیمتی ویرانگر و اشباع بازار منجر میشود. با تمرکز بر یک گزاره ارزش منحصر به فرد، یک شرکت میتواند نیازهای خاص مشتریان را هدف قرار دهد و یک موقعیت رقابتی پایدار ایجاد کند.
این به معنای درک این موضوع است که خدمترسانی استثنایی به برخی مشتریان، بهتر از تلاش برای راضی کردن همه است. این تحلیل به مدیران کمک میکند تا هر فعالیت را به عنوان یک گام ارزشآفرین ببینند، نه فقط هزینهای برای مدیریت. این تغییر دیدگاه برای تفکر استراتژیک بسیار حیاتی است. در واقع، تحلیل زنجیره ارزش، فعالیتهای عملیاتی را به موقعیتیابی استراتژیک متصل میکند و پلی میان کارهای روزمره شرکت و جایگاه آن در بازار ایجاد میکند.
کالبدشکافی زنجیره ارزش: اجزای اصلی
مدل پورتر فعالیتهای یک شرکت را به دو دسته گسترده تقسیم میکند که به حاشیه سود آن کمک میکنند: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی. فعالیتهای اصلی مستقیماً در خلق فیزیکی محصول، فروش و انتقال آن به خریدار و خدمات پس از فروش نقش دارند. این فعالیتها هسته اصلی توالی خلق ارزش را تشکیل میدهند. فعالیتهای پشتیبانی که فعالیتهای ثانویه نیز نامیده میشوند، ستون فقرات لازم برای انجام فعالیتهای اصلی را فراهم میکنند. آنها مستقیماً در تولید محصول دخیل نیستند اما برای کارآمدتر و مؤثرتر کردن فعالیتهای اصلی ضروری هستند. “حاشیه سود” تفاوت میان ارزش کل ایجاد شده (آنچه مشتریان مایل به پرداخت آن هستند) و هزینه جمعی انجام تمام فعالیتهای ارزشآفرین است. هدف از این تحلیل، افزایش این حاشیه سود است.
| دسته | فعالیت | شرح مختصر |
| فعالیتهای اصلی | تدارکات ورودی | دریافت، انبارداری و توزیع ورودیها به محصول. |
| عملیات | تبدیل ورودیها به محصول نهایی. | |
| تدارکات خروجی | جمعآوری، ذخیرهسازی و توزیع فیزیکی محصول به مشتریان. | |
| بازاریابی و فروش | ایجاد راهی برای خرید محصول توسط مشتریان و ترغیب آنها به این کار. | |
| خدمات پس از فروش | خدماتی برای افزایش یا حفظ ارزش محصول پس از فروش. | |
| فعالیتهای پشتیبانی | تدارکات | عملکرد خرید ورودیهای مورد استفاده در زنجیره ارزش. |
| توسعه فناوری | بهبود محصول و فرآیندها از طریق تحقیق و توسعه. | |
| مدیریت منابع انسانی | استخدام، آموزش و توسعه کارکنان. | |
| زیرساخت شرکت | مدیریت عمومی، برنامهریزی، مالی، کیفیت و امور حقوقی. |
فعالیتهای اصلی: موتور خلق ارزش
پنج فعالیت اصلی، گامهای متوالی هستند که مستقیماً محصول یا خدمت را برای کاربر نهایی خلق و ارائه میکنند. این فعالیتها شامل تدارکات ورودی، عملیات، تدارکات خروجی، بازاریابی و فروش، و خدمات پس از فروش هستند. اگرچه این پنج دسته عمومی هستند، کاربرد و اهمیت خاص آنها بسته به صنعت به شدت متفاوت است. برای مثال، فعالیتهای یک تولیدکننده فیزیکی با فعالیتهای یک شرکت نرمافزاری یا یک خردهفروش تفاوت دارد.
تدارکات ورودی (Inbound Logistics)
این فعالیتها شامل دریافت، انبارداری و توزیع ورودیها به محصول هستند. این موارد شامل جابجایی مواد، انبارداری، کنترل موجودی و بازگشت کالا به تأمینکنندگان میشود. برای مثال، یک شرکت قهوه مانند استارباکس مستقیماً بهترین دانههای قهوه را از مزارع خاص تهیه میکند. یک خردهفروش مانند Trader Joe’s دریافت و چیدمان موجودی را در ساعات کاری فروشگاه انجام میدهد تا در هزینههای نیروی کار صرفهجویی کند.
عملیات (Operations)
این بخش شامل فعالیتهای مرتبط با تبدیل ورودیها به شکل نهایی محصول است. این موارد شامل ماشینکاری، مونتاژ، بستهبندی، آزمایش و عملیات تأسیسات میشود. در مورد یک تولیدکننده، این همان خط مونتاژ است. برای رستورانی مانند مکدونالد، این فرآیند استاندارد آمادهسازی غذاست. یک خردهفروش مانند Trader Joe’s، “عملیات” میتواند به عنوان توسعه و انتخاب محصول تفسیر شود، زیرا بیش از ۸۰٪ محصولات آن با برند اختصاصی عرضه میشوند.
تدارکات خروجی (Outbound Logistics)
این فعالیتها با جمعآوری، ذخیرهسازی و توزیع فیزیکی محصول به خریداران مرتبط هستند. این موارد شامل پردازش سفارش، برنامهریزی حمل و نقل و ارسال میشود. به عنوان مثال، شبکه توزیع سریع یک شرکت مد روز برای رساندن سریع لباسهای مد روز به بازار. برای Trader Joe’s که تحویل درب منزل ندارد، این فعالیت به طور خلاقانه به عنوان تجربه مشتری در فروشگاه، از جمله تست محصولات، بازتعریف میشود.
بازاریابی و فروش (Marketing & Sales)
این بخش شامل فعالیتهایی است که راهی برای خرید محصول توسط خریداران فراهم کرده و آنها را به این کار ترغیب میکند. این موارد شامل تبلیغات، ترویج، مدیریت نیروی فروش و قیمتگذاری است. برای مثال، دونات غولپیکر روی سقف Randy’s Donuts نوعی بازاریابی است. Trader Joe’s تبلیغات سنتی کمی دارد و در عوض بر تجربه منحصر به فرد درون فروشگاهی و برچسبگذاری محصولات خود برای ایجاد هویت برند قوی با پایگاه مشتریان منتخب خود تکیه میکند.
خدمات پس از فروش (Service)
این فعالیتها با ارائه خدمات برای افزایش یا حفظ ارزش محصول پس از فروش آن مرتبط هستند. این موارد شامل نصب، تعمیر، آموزش و پشتیبانی مشتری میشود. به عنوان مثال، شرکتی که گارانتی و خط پشتیبانی مشتری اختصاصی ارائه میدهد. سیاست بازگشت بدون چون و چرای معروف Trader Joe’s که اعتماد و وفاداری فوقالعادهای در مشتریان ایجاد میکند، نمونهای از این فعالیت است.
فعالیتهای پشتیبانی: بنیان کارایی
چهار فعالیت پشتیبانی، زیربنای فعالیتهای اصلی را تشکیل میدهند. این فعالیتها شامل تدارکات، توسعه فناوری، مدیریت منابع انسانی و زیرساخت شرکت هستند. اغلب این فعالیتها به عنوان “هزینههای سربار” در نظر گرفته میشوند، اما در مدل پورتر، آنها منابع حیاتی کارایی و تمایز هستند که میتوانند بر هر فعالیت اصلی تأثیر بگذارند.6 مزیتهای رقابتی پایدار اغلب در این فعالیتهای کمتر مشهود و عمیقاً یکپارچه ساخته میشوند که کل سیستم را کارآمدتر میکنند.
تدارکات (Procurement)
این فعالیت به عملکرد خرید ورودیهای مورد استفاده در زنجیره ارزش شرکت اشاره دارد، نه خود ورودیها. این شامل مواد اولیه، لوازم مصرفی و داراییهای ثابت میشود. این فعالیت از تدارکات ورودی که به دریافت فیزیکی و ذخیرهسازی این ورودیها میپردازد، متمایز است. به عنوان مثال، یک شرکت هواپیمایی از قراردادهای آتی برای تثبیت قیمت سوخت استفاده میکند تا خود را از نوسانات بازار محافظت کند. یا یک خردهفروش بزرگ برای خرید عمده از تأمینکنندگان تخفیفهای قابل توجهی دریافت میکند.
توسعه فناوری (Technology Development)
این فعالیتها با هدف بهبود محصول و فرآیند انجام میشوند. این بخش طیف وسیعی از فناوریها را در بر میگیرد، از تحقیق و توسعه برای محصولات جدید گرفته تا اتوماسیون فرآیندها و توسعه نرمافزار. به عنوان مثال، بخش تحقیق و توسعه یک شرکت داروسازی که یک داروی انحصاری جدید تولید میکند. یا شرکتی که یک سیستم حسابداری خودکار جدید برای پشتیبانی از زیرساخت مالی خود پیادهسازی میکند. نتفلیکس نیز با بهرهگیری از فناوری استریم، صنعت اجاره فیلم را متحول کرد.
مدیریت منابع انسانی (Human Resource Management)
این فعالیتها شامل استخدام، آموزش، توسعه و جبران خدمات کلیه پرسنل میشود.6 به عنوان مثال، شرکتهایی مانند گوگل و 3M با ارائه انگیزه به کارمندان برای خلاقیت و توسعه محصولات جدید، مزیت رقابتی کسب کردهاند. یک شرکت مشاورهای که بخش کاملی را به جذب و آموزش بهترین فارغالتحصیلان دانشگاهی اختصاص میدهد، زیرا استعداد کارکنان، دارایی اصلی آن است.
زیرساخت شرکت (Firm Infrastructure)
این بخش شامل فعالیتهایی مانند مدیریت عمومی، برنامهریزی، مالی، حسابداری، امور حقوقی و مدیریت کیفیت است. برخلاف سایر فعالیتهای پشتیبانی، زیرساخت معمولاً از کل زنجیره پشتیبانی میکند، نه از فعالیتهای فردی. به عنوان مثال، رهبری استراتژیک در یک شرکت که یک مزیت سازمانی عمیق ایجاد میکند. یا فرآیندهای کنترل کیفیت قوی یک شرکت که تضمین میکند استانداردهای محصول در همه بخشها رعایت میشود.
یک تمایز کلیدی: زنجیره ارزش در برابر زنجیره تأمین
اصطلاحات “زنجیره ارزش” و “زنجیره تأمین” اغلب به جای یکدیگر استفاده میشوند، اما مفاهیم متفاوتی را نشان میدهند. زنجیره تأمین شبکهای از نهادهاست که در انتقال یک محصول از تأمینکنندگان مواد اولیه تا مصرفکننده نهایی نقش دارند. این مفهوم عمدتاً بر تدارکات، تولید و لجستیک توزیع متمرکز است. در مقابل، زنجیره ارزش یک مفهوم گستردهتر است. این مفهوم تمام فعالیتهای زنجیره تأمین را در بر میگیرد، اما شامل فعالیتهایی نیز میشود که از دیدگاه مشتری ارزش افزوده ایجاد میکنند، مانند طراحی محصول، بازاریابی و خدمات پس از فروش. تفاوت اصلی در نقطه نظر است:
زنجیره تأمین بر جریان کالاها متمرکز است، در حالی که زنجیره ارزش به صورت استراتژیک بر خلق ارزش برای مشتری تمرکز دارد. زنجیره ارزش با نیازهای مشتری شروع میشود و به عقب حرکت میکند. این تغییر دیدگاه حیاتی است، زیرا تضمین میکند که بهینهسازیها در زنجیره تأمین (مانند کاهش هزینهها) به قیمت کاهش ارزش کلی برای مشتری (مثلاً با استفاده از مواد ارزانتر که منجر به خرابی محصول میشود) تمام نشود.
راهنمای عملی: چگونه یک تحلیل زنجیره ارزش انجام دهیم؟
این بخش یک راهنمای گام به گام برای مدیران جهت انجام تحلیل زنجیره ارزش ارائه میدهد. حیاتیترین و دشوارترین گام در این تحلیل، درک پیوندهای بین فعالیتها است. بهینهسازی فعالیتها به صورت مجزا یک اشتباه رایج است که میتواند ارزش را از بین ببرد.
گام اول: شناسایی تمام فعالیتهای زنجیره ارزش
تمام فعالیتهای اصلی و پشتیبانی خاصی را که کسبوکار شما انجام میدهد، ترسیم کنید. این کار نیازمند دانش عمیق عملیاتی است و اغلب از طوفان فکری بین بخشی سود میبرد.
گام دوم: تعیین هزینه و ارزش هر فعالیت
برای هر فعالیت، هزینه آن و سهم آن در هزینه کلی محصول را تعیین کنید. همچنین، تحلیل کنید که هر فعالیت چگونه از دیدگاه مشتری ارزش افزوده ایجاد میکند.
گام سوم: شناسایی پیوندها بین فعالیتها
تحلیل کنید که فعالیتها چگونه به هم مرتبط هستند. یک تغییر در یک حوزه میتواند اثرات موجی در جای دیگر داشته باشد. برای مثال، تدارکات بهتر میتواند هزینههای خدمات پس از فروش را در آینده کاهش دهد.
گام چهارم: شناسایی فرصتها برای مزیت رقابتی
بر اساس تحلیل انجام شده، فرصتهایی برای کاهش هزینهها (برای استراتژی رهبری هزینه) یا افزایش ارزش (برای استراتژی تمایز) پیدا کنید. بهبودهایی را که بیشترین بازده را با کمترین تلاش ارائه میدهند، در اولویت قرار دهید.
کاربرد استراتژیک: دستیابی به مزیت رقابتی
تحلیل زنجیره ارزش یک هدف به خودی خود نیست؛ بلکه وسیلهای برای دستیابی به مزیت رقابتی است. این تحلیل باید همیشه توسط یک هدف استراتژیک روشن هدایت شود. این چارچوب به یک شرکت کمک میکند تا یکی از دو نوع اصلی مزیت رقابتی را انتخاب و اجرا کند:
رهبری هزینه و تمایز. این تحلیل نشان میدهد که استراتژی یک شرکت آن چیزی نیست که میگوید، بلکه آن چیزی است که انجام میدهد؛ یعنی چگونه منابع را تخصیص داده و فعالیتهای خود را پیکربندی میکند.
مسیر اول: استراتژی رهبری هزینه
هدف در این استراتژی، تبدیل شدن به تولیدکننده با کمترین هزینه در صنعت است. تحلیل زنجیره ارزش برای بررسی دقیق هر فعالیت به منظور یافتن فرصتهای کاهش هزینه استفاده میشود. این کار شامل شناسایی محرکهای اصلی هزینه (مانند صرفهجویی به مقیاس، بهرهبرداری از ظرفیت و منحنی یادگیری) برای هر فعالیت و مدیریت بیوقفه آنها است. به عنوان مثال، والمارت و مکدونالد از مقیاس عظیم خود (تدارکات)، فرآیندهای استاندارد (عملیات) و لجستیک کارآمد برای کاهش هزینهها استفاده میکنند که به آنها اجازه میدهد قیمتهای پایینی به مشتریان ارائه دهند.
مسیر دوم: استراتژی تمایز
هدف در این استراتژی، ارائه محصول یا خدمتی است که منحصر به فرد و برتر به نظر برسد و قیمت بالاتر را توجیه کند. در اینجا، تحلیل زنجیره ارزش برای شناسایی فعالیتهایی استفاده میشود که شرکت میتواند در آنها ارزش منحصر به فردی اضافه کند. تمرکز از محرکهای هزینه به محرکهای ارزش تغییر میکند؛ یعنی چه ویژگیها، کیفیت، برندینگ یا خدماتی برای مشتریان ارزشمند است. به عنوان مثال، اپل از طریق توسعه فناوری (تحقیق و توسعه)، طراحی محصول (عملیات) و برندینگ (بازاریابی) خود را متمایز میکند. استارباکس نیز از طریق تدارکات (تهیه دانههای با کیفیت بالا)، عملیات (ایجاد “تجربه استارباکس”) و خدمات، خود را متمایز میسازد.
فراتر از شرکت: نگاهی به سیستم ارزش
زنجیره ارزش یک شرکت به صورت مجزا وجود ندارد. این زنجیره بخشی از یک جریان بزرگتر از فعالیتها است که به عنوان سیستم ارزش (یا زنجیره ارزش صنعتی) شناخته میشود. این سیستم شامل زنجیرههای ارزش تأمینکنندگان شرکت (بالادستی) و توزیعکنندگان، کانالها و در نهایت مشتری نهایی (پاییندستی) است. کسب مزیت رقابتی اغلب نیازمند درک و بهینهسازی نه تنها زنجیره خود شرکت، بلکه جایگاه آن در این سیستم بزرگتر است. این موضوع به مفهوم مدرن شبکههای ارزش متصل میشود که مجموعهای از ارتباطات بین سازمانها هستند که برای سود رساندن به کل گروه با یکدیگر تعامل دارند. این امر نشان میدهد که پایدارترین مزیتهای رقابتی اغلب با بهینهسازی پیوندها بین زنجیرههای ارزش شرکتهای مختلف در سیستم ارزش گستردهتر ایجاد میشوند.
نتیجهگیری: اهمیت پایدار زنجیره ارزش
زنجیره ارزش تقریباً چهار دهه پس از معرفی، همچنان یکی از ارکان مدیریت استراتژیک مدرن است. این چارچوب راهی سیستماتیک برای تشخیص مزیت رقابتی، همسوسازی فعالیتها با استراتژی و شناسایی فرصتهای بهبود فراهم میکند. مزیت اصلی آن، توانایی کمک به کسبوکارها برای افزایش ارزش مشتری و حاشیه سود از طریق کارآمدتر و مؤثرتر کردن فرآیندهای ارزشآفرین است. با این حال، یک نقطه ضعف بالقوه نیز وجود دارد: تمرکز بیش از حد بر جزئیات کوچک میتواند منجر به از دست دادن دیدگاه استراتژیک گستردهتر شود. در نهایت، زنجیره ارزش ابزاری ضروری برای هر مدیری است که به دنبال درک این موضوع است که سازمانش چگونه واقعاً ارزش خلق میکند و چگونه میتواند این کار را مؤثرتر از رقبای خود انجام دهد.
منابع
————————————————————————————————————
برای دریافت مشاوره و نیز کلیه خدمات با ما در تماس باشید :
تلفن ۱ : ۰۲۱۸۸۱۹۱۴۸۲
تلفن ۲ : ۰۲۱۸۸۱۹۱۴۸۳
فکس : ۸۸۲۰۵۷۶۶ ۲۱ ۹۸++
Loading...